Juan Manuel Martín, MBA UP, líder de People en KPMG
“Hoy el liderazgo está planteado en lo que nosotros podemos dejar para generaciones futuras”.
“Para ser un buen líder es necesario estar en una posición de constante aprendizaje”, sostiene Juan Manuel Martín, que estudió la Maestría en Dirección de Empresas UP, y quien lidera desde el 2021 el área de People de KPMG Argentina. Con más de 25 años de experiencia en el sector de Recursos Humanos en compañías de primer nivel, Juan Manuel consolidó una carrera profesional llena de logros y desafíos: integró Comités Ejecutivos multinacionales y dirigió Comités de Ética; participó en importantes procesos corporativos como due dilligences, expansiones, transformación de negocios, reconversión de procesos productivos y desarrolló trabajos como agente de transformación para el cambio cultural y organizacional, entre muchas acciones más. Según cuenta, su paso por empresas de diferentes rubros al igual que su formación en el MBA UP, le brindaron mucho aprendizaje y le permitieron ampliar su zona de comfort para convertirse hoy en el líder que es.
¿Cuáles son tus responsabilidades siendo líder de People en KPMG Argentina?
KPMG es una Big4 con mucha trayectoria, historia y conceptos arraigados. La idea de mi llegada tenía como desafío traer conceptos nuevos, aplicar las mejores prácticas y aportar desde mis experiencias pasadas para hacer una transformación dentro del área de People y en la organización. En estos casi tres años, reconvertimos el área por completo. Conformamos el área desde la mirada “People Performance Culture”, esto es que Talent Acquisition, Development, Fidelización y Beneficios tengan la mirada puesta no solamente en los procesos internos de recursos humanos, sino también en el people experience, entender lo que queremos contar, que sepan y sientan en cada una de las etapas en las que los colaboradores viven su trayectoria laboral con KPMG Argentina. Para ello, absorbimos el área de Administración de Personal, que dependía del área de Administración y Finanzas. Luego adaptamos las tareas y le pedimos al equipo que trabaje en tres ejes (Atención interna, Seguridad Social y Payroll), siempre con la mirada puesta en que la experiencia de los colaboradores dentro de la firma sea acorde a las expectativas creadas. También soy parte del Comité de Inclusión, Diversidad y Equidad; y el Comité de Marca Empleadora. Al ser una firma que es constantemente auditada en los procesos internos y en los procesos hacia clientes, tengo un equipo que trabaja especialmente en el monitoreo de cumplimiento de los estándares de éstos procesos. Hasta ahora, hemos hecho una reestructuración conformando equipos con profesionales jóvenes, algunos del área de Recursos Humanos y otros no, como para traer una mirada distinta a la firma. Así fuimos creciendo. Actualmente somos casi veintiséis personas. Cuando ingresé apenas éramos cuatro.
¿Qué desafíos se encuentran liderando el área People en empresas de primer nivel?
Independientemente de la industria, una de las principales tareas que tiene el área de People es conocer el negocio, es decir tratar de entender los objetivos primordiales que tiene su negocio dentro de la industria. No es solamente vender sino que hay que saber cuál es el rol que quiero tener en el mercado como empresa. Si nosotros logramos entender eso, las acciones de People de abajo hacia arriba y de adentro hacia afuera empiezan a tener sentido. Hay que entender el big picture, saber cuáles son los distintos roles que cumplen las personas para que ese objetivo final se cumpla y poner a disposición las herramientas necesarias que deben tener las personas para desarrollar su trabajo. Algo importante: estando en este cargo se requiere mucha actitud positiva y capacidad de escucha, ya que es fundamental para tratar de pensar de qué manera puedo contribuir y facilitar los recursos para que los objetivos de cada puesto se cumplan, y así el éxito de la empresa. En mi experiencia, el área de People tiene que tener profesionales con mucha experiencia, que no solamente conozcan su tarea, sino que estén a disposición para que otros tengan éxito. Cualquier empresa que quiera tener un área de Recursos Humanos eficiente tiene que pensar en el otro y en los procesos propios.
De mucho aprendizaje. Las empresas en las que estuve trabajando, no están relacionadas entre sí. Hay personas, por ejemplo, que aman el retail y se quedan en el retail toda su vida. En mi caso, inicié en un estudio contable, algo super administrativo, luego pasé a una empresa marítima, después a la foresta industrial y más tarde a una planta de elaboración de cervezas, luego servicios petroleros en el interior y hoy estoy en KPMG. La verdad es que en cada una tenía una responsabilidad adicional, que a mí me hacía salir de la zona de comfort. Cuando adopté el concepto de hay que ampliar la zona de comfort, empecé a aprender. Por ejemplo, estuve en Comités de Asuntos Públicos de alguna de las empresas por las que pasé, tratando de entender cuáles eran los impactos que teníamos con la comunidad o con el medio ambiente. También, a fuerza de distintas auditorías tuve que asimilar el rol y la responsabilidad de cumplimiento con normas internacionales para que un barco no estuviera incumpliendo con una reglamentación en aguas internacionales.
¿Qué tareas recordás haber encarado con éxito en tu carrera profesional?
Hace muchos años atrás me tocó enfrentar una parte ingrata del área de Recursos Humanos que es cerrar una fábrica. Trabajamos con un equipo de Trabajadoras Sociales durante siete meses para que nosotros pudiéramos tener una mirada distinta, y que los más de cien empleados no se queden sin ingresos monetarios en sus familias. Cuando tuvimos que dar la noticia ya estaba todo preparado: habíamos creado un plan de contingencia. La compañía pudo transformar el negocio y muchos fueron convocados para realizar otras tareas, los asesoramos para generar emprendimientos propios y familiares, siempre estuvimos a disposición de una solución, con el objetivo puesto en transformar positivamente la vida de las personas y fue un éxito y sin conflictividad. Por otro lado, algo más actual, es el tema de talent-acquisition, tratar que sea una elección mutua. En estos últimos tres años incorporamos tecnología para que pudiéramos salir del modelo tradicional y buscar los candidatos que nos elijan. Hicimos un cambio de concepto en donde no le pedimos a la gente que se ponga nuestra camiseta, sino que nosotros nos ponemos en su piel. Entonces a partir del entendimiento del otro, vamos generando acciones que transforman la compañía y también la relación con el colaborador.
¿Qué aptitudes tiene que tener hoy un líder del área People?
Hoy un buen líder tiene que estar dispuesto a tener conversaciones difíciles, tener disponibilidad de ser observado, porque hoy un líder es observado todo el tiempo para ver si está haciendo bien las cosas. Debe ser empático y tener mucha capacidad de escucha. Hoy un líder tiene que hacer que las cosas sucedan y tener la capacidad de saber dónde ir a buscar el recurso. Además, tiene que tener una fuertísima adaptabilidad al cambio, a las nuevas experiencias o también nuevas reglamentaciones. Debe tener capacidad de aprendizaje tecnológico. Antes los líderes llegaban a esa etapa de liderazgo y eran los que “más sabían”, hoy estamos constantemente aprendiendo. Para ser un buen líder es necesario estar en una posición de constante aprendizaje. Hoy el liderazgo está planteado en lo que nosotros podemos dejar para generaciones futuras.
Cuando empecé a indagar sobre las alternativas que tenía a disposición para darle crecimiento a mi formación, una de las principales atracciones que tuve fue el modelo Executive de la Universidad de Palermo. Esa metodología no estaba en otras universidades en ese momento, era una metodología flexible. Además, tenían una currícula atractiva donde podías repasar todo tipo de contenidos y teníamos juegos de simulación con casos de Harvard. Hice una maestría con los mejores. La universidad donde estudié no solo me formó sino que me puso al lado de personas que han tenido un rol importante en su profesión. Eso es muy valorado y yo iba a cursar alegre. Hice luego un posgrado en el exterior y me di cuenta que no estaba alejado con todo lo que había aprendido. Todo eso te posiciona con una pequeña ventaja, en el sentido que se amplía tu zona de comfort.
Noto que Recursos Humanos todavía sigue siendo vista como un área más de procesos, en algunas empresas. Sin embargo, creo que viene una generación a imponer datos. Antes los datos analíticos en la profesión estaban en el salario o en la carga social. Hoy tenemos datos analíticos que nos pueden ofrecer una mirada de cuál es la estrategia de un área de People o un área de Negocio. Esto antes no estaba tan presente. Me parece que todavía hay mucho por evolucionar en todo lo que tiene que ver con los datos, sumado a la inteligencia artificial. Todo esto todavía no explotó pero cuando lo haga, Recursos Humanos o People realmente se va a convertir en un área muy deseable para trabajar.
Carreras relacionadas:
Maestría en Dirección de Empresas
Licenciatura en Administración
Licenciatura en Administración de Sistemas y Empresas
Ver todas las carreras de la Facultad de Negocios
¿Cuáles son tus responsabilidades siendo líder de People en KPMG Argentina?
KPMG es una Big4 con mucha trayectoria, historia y conceptos arraigados. La idea de mi llegada tenía como desafío traer conceptos nuevos, aplicar las mejores prácticas y aportar desde mis experiencias pasadas para hacer una transformación dentro del área de People y en la organización. En estos casi tres años, reconvertimos el área por completo. Conformamos el área desde la mirada “People Performance Culture”, esto es que Talent Acquisition, Development, Fidelización y Beneficios tengan la mirada puesta no solamente en los procesos internos de recursos humanos, sino también en el people experience, entender lo que queremos contar, que sepan y sientan en cada una de las etapas en las que los colaboradores viven su trayectoria laboral con KPMG Argentina. Para ello, absorbimos el área de Administración de Personal, que dependía del área de Administración y Finanzas. Luego adaptamos las tareas y le pedimos al equipo que trabaje en tres ejes (Atención interna, Seguridad Social y Payroll), siempre con la mirada puesta en que la experiencia de los colaboradores dentro de la firma sea acorde a las expectativas creadas. También soy parte del Comité de Inclusión, Diversidad y Equidad; y el Comité de Marca Empleadora. Al ser una firma que es constantemente auditada en los procesos internos y en los procesos hacia clientes, tengo un equipo que trabaja especialmente en el monitoreo de cumplimiento de los estándares de éstos procesos. Hasta ahora, hemos hecho una reestructuración conformando equipos con profesionales jóvenes, algunos del área de Recursos Humanos y otros no, como para traer una mirada distinta a la firma. Así fuimos creciendo. Actualmente somos casi veintiséis personas. Cuando ingresé apenas éramos cuatro.
¿Qué desafíos se encuentran liderando el área People en empresas de primer nivel?
Independientemente de la industria, una de las principales tareas que tiene el área de People es conocer el negocio, es decir tratar de entender los objetivos primordiales que tiene su negocio dentro de la industria. No es solamente vender sino que hay que saber cuál es el rol que quiero tener en el mercado como empresa. Si nosotros logramos entender eso, las acciones de People de abajo hacia arriba y de adentro hacia afuera empiezan a tener sentido. Hay que entender el big picture, saber cuáles son los distintos roles que cumplen las personas para que ese objetivo final se cumpla y poner a disposición las herramientas necesarias que deben tener las personas para desarrollar su trabajo. Algo importante: estando en este cargo se requiere mucha actitud positiva y capacidad de escucha, ya que es fundamental para tratar de pensar de qué manera puedo contribuir y facilitar los recursos para que los objetivos de cada puesto se cumplan, y así el éxito de la empresa. En mi experiencia, el área de People tiene que tener profesionales con mucha experiencia, que no solamente conozcan su tarea, sino que estén a disposición para que otros tengan éxito. Cualquier empresa que quiera tener un área de Recursos Humanos eficiente tiene que pensar en el otro y en los procesos propios.
"El área de People tiene que tener profesionales con mucha experiencia y que estén a disposición para que otros tengan éxito".
¿Cómo ha sido tu experiencia de más de 25 años en el sector de RRHH?De mucho aprendizaje. Las empresas en las que estuve trabajando, no están relacionadas entre sí. Hay personas, por ejemplo, que aman el retail y se quedan en el retail toda su vida. En mi caso, inicié en un estudio contable, algo super administrativo, luego pasé a una empresa marítima, después a la foresta industrial y más tarde a una planta de elaboración de cervezas, luego servicios petroleros en el interior y hoy estoy en KPMG. La verdad es que en cada una tenía una responsabilidad adicional, que a mí me hacía salir de la zona de comfort. Cuando adopté el concepto de hay que ampliar la zona de comfort, empecé a aprender. Por ejemplo, estuve en Comités de Asuntos Públicos de alguna de las empresas por las que pasé, tratando de entender cuáles eran los impactos que teníamos con la comunidad o con el medio ambiente. También, a fuerza de distintas auditorías tuve que asimilar el rol y la responsabilidad de cumplimiento con normas internacionales para que un barco no estuviera incumpliendo con una reglamentación en aguas internacionales.
¿Qué tareas recordás haber encarado con éxito en tu carrera profesional?
Hace muchos años atrás me tocó enfrentar una parte ingrata del área de Recursos Humanos que es cerrar una fábrica. Trabajamos con un equipo de Trabajadoras Sociales durante siete meses para que nosotros pudiéramos tener una mirada distinta, y que los más de cien empleados no se queden sin ingresos monetarios en sus familias. Cuando tuvimos que dar la noticia ya estaba todo preparado: habíamos creado un plan de contingencia. La compañía pudo transformar el negocio y muchos fueron convocados para realizar otras tareas, los asesoramos para generar emprendimientos propios y familiares, siempre estuvimos a disposición de una solución, con el objetivo puesto en transformar positivamente la vida de las personas y fue un éxito y sin conflictividad. Por otro lado, algo más actual, es el tema de talent-acquisition, tratar que sea una elección mutua. En estos últimos tres años incorporamos tecnología para que pudiéramos salir del modelo tradicional y buscar los candidatos que nos elijan. Hicimos un cambio de concepto en donde no le pedimos a la gente que se ponga nuestra camiseta, sino que nosotros nos ponemos en su piel. Entonces a partir del entendimiento del otro, vamos generando acciones que transforman la compañía y también la relación con el colaborador.
¿Qué aptitudes tiene que tener hoy un líder del área People?
Hoy un buen líder tiene que estar dispuesto a tener conversaciones difíciles, tener disponibilidad de ser observado, porque hoy un líder es observado todo el tiempo para ver si está haciendo bien las cosas. Debe ser empático y tener mucha capacidad de escucha. Hoy un líder tiene que hacer que las cosas sucedan y tener la capacidad de saber dónde ir a buscar el recurso. Además, tiene que tener una fuertísima adaptabilidad al cambio, a las nuevas experiencias o también nuevas reglamentaciones. Debe tener capacidad de aprendizaje tecnológico. Antes los líderes llegaban a esa etapa de liderazgo y eran los que “más sabían”, hoy estamos constantemente aprendiendo. Para ser un buen líder es necesario estar en una posición de constante aprendizaje. Hoy el liderazgo está planteado en lo que nosotros podemos dejar para generaciones futuras.
"Hoy un líder tiene que hacer que las cosas sucedan y tener la capacidad de saber dónde ir a buscar el recurso".
¿Qué herramientas te aportó a tu profesión estudiar el MBA y por qué elegiste la UP?Cuando empecé a indagar sobre las alternativas que tenía a disposición para darle crecimiento a mi formación, una de las principales atracciones que tuve fue el modelo Executive de la Universidad de Palermo. Esa metodología no estaba en otras universidades en ese momento, era una metodología flexible. Además, tenían una currícula atractiva donde podías repasar todo tipo de contenidos y teníamos juegos de simulación con casos de Harvard. Hice una maestría con los mejores. La universidad donde estudié no solo me formó sino que me puso al lado de personas que han tenido un rol importante en su profesión. Eso es muy valorado y yo iba a cursar alegre. Hice luego un posgrado en el exterior y me di cuenta que no estaba alejado con todo lo que había aprendido. Todo eso te posiciona con una pequeña ventaja, en el sentido que se amplía tu zona de comfort.
"Hice una maestría con los mejores. La universidad donde estudié no solo me formó sino que me puso al lado de personas que han tenido un rol importante en su profesión".
¿Cómo ves a futuro el área de RRHH. en las empresas?Noto que Recursos Humanos todavía sigue siendo vista como un área más de procesos, en algunas empresas. Sin embargo, creo que viene una generación a imponer datos. Antes los datos analíticos en la profesión estaban en el salario o en la carga social. Hoy tenemos datos analíticos que nos pueden ofrecer una mirada de cuál es la estrategia de un área de People o un área de Negocio. Esto antes no estaba tan presente. Me parece que todavía hay mucho por evolucionar en todo lo que tiene que ver con los datos, sumado a la inteligencia artificial. Todo esto todavía no explotó pero cuando lo haga, Recursos Humanos o People realmente se va a convertir en un área muy deseable para trabajar.
Carreras relacionadas:
Maestría en Dirección de Empresas
Licenciatura en Administración
Licenciatura en Administración de Sistemas y Empresas
Ver todas las carreras de la Facultad de Negocios
